在新时代高质量发展与国有企业(以下简称“国企”)深化改革的背景下，企业文化建设是提升企业核心竞争力、实现可持续发展的重要战略工程。当前，国企文化实践普遍存在品牌意识不强、制度支撑薄弱、文化与业务融合不足及数字化转型适应滞后等问题。本研究以积极响应“长江经济带”战略的H公司为典型案例，通过质性研究方法，深入剖析其在构建“活力华中”企业文化体系过程中面临的现实挑战。研究发现，H公司创新构建了以“红色、廉洁、书香、幸福、文明、实干”为核心，叠加“数字华中”维度的“6+1”文化生态系统，有效推动文化软实力转化为发展实绩。本案例既为理解区域性能源销售企业的文化建构逻辑提供了实证样本，也为同类国企在复杂动态环境中以特色文化建设赋能世界一流企业目标，提供了兼具理论意义与实践价值的参考。

研究综述

研究背景

　　国企作为中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，其角色与使命被赋予新的内涵。建设世界一流企业，不仅是国家赋予的战略任务，更是国企自身在全球化竞争中生存与发展的内在要求。企业文化作为组织的灵魂与基因，是引领发展战略、塑造共同行为、激发内生动力的关键软实力。它深刻影响着企业的决策模式、运营效率、创新氛围与风险韧性。因此，系统推进符合时代特征、产业特性与企业特色的文化建设，已成为国企深化改革、提升核心竞争力、实现基业长青的必然选择与核心课题。

研究意义

　　在理论层面，既有研究多聚焦国企文化的一般功能与宏观层面的党建融合，缺乏对特定类型企业在数字化转型与代际更迭双重背景下文化建构的微观过程与落地张力的情境化实证研究。本研究以H公司为例，深入剖析其融合政治属性、行业特性与人本关怀的特色文化体系生成与演化机制，旨在为“文化生态系统”理论在国企中的应用提供实证支撑，深化对文化动态适配性与复杂性的理解。

　　在实践层面，H公司面临业务传统性与数字化升级碰撞、员工结构多元与跨区域管理等挑战。系统总结其“活力华中”文化建设框架、路径与成效，能为能源、商贸及区域型公司提供可借鉴、可调适的方法论与实践工具，推动国企文化建设从形式化向体系化、实效化转型，以文化软实力切实驱动战略落地与企业高质量发展。

　　案例背景与挑战诊断：H公司文化建设的现实起点

H公司发展概况与战略定位

　　H公司作为一家区域性煤炭销售公司，其核心使命在于保障华中地区的能源供应安全，扮演着国家能源大动脉区域“稳定器”和“压舱石”的角色。公司主营业务聚焦煤炭销售，客户网络广泛覆盖电力、建材、化工、冶金、陶瓷等国民经济支柱产业及重要民生领域。

组织与人力资源结构特征

　　H公司的员工队伍构成呈现鲜明的“三高”特征，既是其文化建设的优势基础，也暗含潜在挑战。

　　一是年龄结构年轻化(平均年龄37岁)。一支以中青年为主力的团队，通常意味着具备更突出的学习能力，同时对创新与变革拥有更高接纳度，但也可能伴随职业稳定性诉求差异、经验沉淀相对不足等问题。

　　二是学历层次高端化(硕士研究生及以上29%，大学本科65%)。高知识型员工占比高，表明团队具备较强的系统思考和专业钻研能力，为学习型组织建设和数字化转型提供了良好的人才基础。然而，高学历员工往往对工作自主性、价值认同有更高期待，传统、僵化的管理方式可能引发抵触心理。

　　三是政治身份突出化(中共党员占比77.8%)。一方面，这为强化政治引领、发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用提供了强大的组织保障，使“红色基因”的培育具有天然土壤;另一方面，如何避免党建工作与业务工作“两张皮”，如何将党性要求生动转化为日常岗位上的先进生产力，是对企业文化设计者智慧的考验。

企业文化建设面临的核心挑战

　　在启动“活力华中”文化建设之初，H公司面临着认知、结构、代际与空间等多维度的现实挑战，这些挑战构成了文化变革必须直面的问题。

　　首先，文化实践的形式化与表层化倾向。部分部门和单位对企业文化的理解停留在视觉识别系统层面，热衷于统一标识、着装、口号等“人工饰物”的整齐划一，却未能深入触及价值观的内化与行为习惯的转变，员工参与感低，文化效能微弱。

　　其次，管理层认知偏差与传导机制阻塞。部分中层管理者作为文化落地的“关键少数”，自身对企业文化的战略价值、深层内涵理解不深，在执行过程中，缺乏结合业务实际进行创造性转化和细化的能力，导致在向基层员工传递文化理念时出现严重的“信号衰减”，员工因感受不到与自身工作的关联而缺乏认同感，执行自然困难重重。

　　最后，代际差异引发的价值冲突与整合难题。公司内“70后”至“00后”员工共存，在价值观、工作动机、沟通习惯、生活方式等方面存在显著差异。年轻员工青睐扁平化沟通、灵活的工作安排、即时的反馈认可及清晰的职业发展路径;年长员工更注重层级秩序、工作的稳定性、经验的权威性以及和谐的人际关系。若企业文化缺乏足够的包容性与弹性，简单采取“一刀切”的管理或激励方式，极易引发代际间的误解、摩擦甚至对立，削弱团队整体合力。

“活力华中”企业文化生态系统的构建与实践创新

　　面对上述挑战，H公司自2020年起，系统谋划并实施了“活力华中”企业文化品牌建设，核心是构建以“六大核心内涵”为精神支柱、以“数字化延伸”为时代引擎、多层次协同互动的文化生态系统。

精神层核心理念：“6+1”内涵体系

　　公司深刻总结自身禀赋与时代要求，凝练出“红色、廉洁、书香、幸福、文明、实干”六大核心文化内涵，后期与时俱进地融入“数字”维度，形成“6+1”特色体系。

　　红色：强调政治属性与使命引领，是企业的“根”与“魂”。

　　廉洁：强调道德底线与合规经营，是企业的“生命线”。

　　书香：强调学习成长与知识赋能，是企业的“活力源”。

　　幸福：强调人文关怀与归属凝聚，是企业的“温度计”。

　　文明：强调行为规范与形象塑造，是企业的“展示窗”。

　　实干：强调价值创造与业绩导向，是企业的“落脚点”。

　　数字：强调技术驱动与智慧转型，是企业的“新引擎”。

　　这七大内涵相互关联、相互支撑，共同构成了“活力华中”的价值链条。

制度层与行为层：系统化的实践路径

　　为确保核心理念落地，H公司设计了一系列制度化、常态化的实践载体，推动文化从理念转化为行为习惯。

　　1.“红色华中”与“廉洁华中”：筑牢政治根基与道德防线

　　一是机制化引领，坚持党委“把方向、管大局、保落实”，明确党组织在重大决策中的前置程序。推动党支部“应建尽建”，将战斗堡垒筑在市场前沿。二是沉浸式教育，大力推行“情景党课”，组织员工赴中共五大会址、渡江战役纪念馆等红色教育基地，在历史现场感悟初心使命，在案例警示中强化廉洁意识。三是契约化防控，与重点客户签订《廉洁共防协议》，共同构建“亲清”合作关系，从商业生态层面降低廉洁风险。

　　2.“书香华中”与“幸福华中”：赋能个体成长与提升组织温度

　　一是平台化学习，成立“青年技能提升小组”，打造非正式学习社群。定期举办“职称大讲堂”，鼓励业务骨干分享知识与经验，营造“比学赶超”氛围。二是业务化融合，创新“书香销售”模式，将书香文化融入客户拜访、商务洽谈，实现文化传播与业务拓展的有机结合。三是实事化关怀，系统改善办公与住宿硬件，让员工参与食堂管理，建设“职工健康小屋”。这些举措直击员工关切，显著提升其物质层面与心理层面的获得感。

　　3.“文明华中”与“实干华中”：塑造集体行为与激励价值创造

　　一是立体化传播，规范内部宣传阵地，宣传内容紧扣党的最新理论、主题教育与能源保供等中心工作，让文化宣传与战略推进同频共振。二是榜样化带动，挖掘宣传在保供一线、市场开拓中涌现的先进典型与感人事迹，让“奋斗者”形象可知可感。三是岗位化践行，将“实干”号召具体化为“党员示范岗”“先锋队”等创建活动。公司销售部获评中央企业“青年文明号”，激发了广大青年立足岗位建功立业的热忱。

　　4.“数字华中”：以技术革命重塑文化载体与管理模式

　　H公司历时5年研发的“海进江”智慧物流平台，不仅是技术项目，更是文化项目，体现了公司拥抱变革、追求卓越的“数字文化”决心。该平台集成船舶、港口、堆场、电厂等全要素，实现物流全过程的可视、可控、可优化。将平台能力向客户、合作伙伴开放共享，提升整体供应链效率与安全水平。此举不仅创造了商业价值，也传递了合作共赢、开放创新的文化信号，重塑了企业的外部形象。

建设成效的多维度评估

　　经过数年系统建设，“活力华中”文化生态系统的积极效应已在多维度逐步显现，实现了从软实力向硬成果的转化。

经营业绩实现历史性跨越

　　文化凝聚起的共识与干劲，直接助推业务发展。2024年，H公司自营煤炭销售突破9000万吨，创历史新高，正稳步迈向“亿吨级”销售规模目标。在市场开拓、资源获取、进口煤经营等方面策略精准、执行有力，展现了强大的市场竞争力与供应链韧性。业绩的持续攀升，是文化引领战略、激励实干最有力的证明。

组织健康度与员工敬业度显著提升

　　H公司定期对员工思想动态开展调研，发现超过90%的员工表示热爱并胜任本职工作;近75%的员工感知到周围同事工作积极性高;超85%的员工认为公司管理方式能有效激励自己付出额外努力;近90%的员工认同公司发展与个人发展紧密相关。这些数据表明，公司内部形成了积极、信任、互助的氛围，员工拥有较高的组织承诺和心理安全感，团队凝聚力强。

数字化转型从蓝图变为现实竞争优势

　　“海进江”智慧物流平台不仅成功上线，更实现了与国能e商等系统的数据联通，真正成为业务运营的“智慧大脑”。该平台提升了物流效率、降低了运营成本、增强了风险管控能力，并改善了客户服务体验。数字化转型的成功，是“实干”与“数字”文化内涵结出的硕果，也为传统能源销售业务赋予新的科技内涵。

精神文明与品牌形象获得广泛认可

　　公司销售部荣获2019—2020年度中央企业“青年文明号”称号，围绕党的理论学习、智慧物流、能源保供等主题创作的新媒体产品，被人民网、国资委等权威平台采用并传播，引发了积极的社会反响。这些荣誉与口碑，标志着公司的文明程度、履责形象和社会美誉度达到新的高度，“活力华中”的品牌形象日益清晰、深入人心。

结论与启示

研究结论

　　本研究通过对H公司“活力华中”企业文化建设的深度案例分析，得出以下结论。

　　国企的特色文化建设是一项系统性生态工程。它不能简化为孤立的活动或口号，而应构建一个精神理念明确、制度载体坚实、行为表现可期、物质环境支撑，并能与外部环境动态适配的文化生态系统。H公司的“6+1”体系正是这一生态思维的体现。

　　摆脱文化建设困境需要精准诊断与创新实践。针对形式主义，需推动文化与战略、业务的深度融入;针对认知偏差，需强化对“关键少数”的赋能与考核;针对代际差异，需设计满足多元诉求的沟通与激励渠道。

　　政治引领、人本关怀与数字赋能是新时代国企文化的三大支柱。“红色”与“廉洁”确保了发展的正确方向与底线;“书香”与“幸福”抓住了知识型员工的核心诉求，激活了内生动力;“数字”则代表了面向未来的文化进化方向。三者有机结合，方能培育出既有凝聚力又有竞争力的活力型组织文化。

　　文化建设的成效最终应体现为组织效能的全面提升。成功的文化建设能够显著提升经营业绩、优化组织氛围、驱动业务转型并提升品牌价值，从而为企业迈向世界一流提供不可或缺的软实力支撑。

管理启示

　　对于其他致力于加强文化建设的国企，本案例提供以下启示。

　　一是坚持系统规划，避免碎片化操作。企业文化建设应纳入公司整体发展战略，进行顶层设计，确保文化理念与公司愿景、使命、价值观及业务战略高度协同。

　　二是聚焦“关键少数”，突破传导瓶颈。必须高度重视中层管理者的文化领导力培养，使其成为文化的真正信奉者、传播者和践行者。

　　三是拥抱数字技术，创新文化管理。积极利用企业微信、学习平台、虚拟社区、大数据分析等数字化平台及工具，扩大文化传播的覆盖面，提升文化传播的互动性和精准性，增强分散团队的文化一致性。

　　四是注重实效评估，持续迭代优化。建立文化建设的评估反馈机制，不仅需关注活动开展情况，还需关注文化对员工行为、组织氛围和业务结果的实际影响，并据此进行动态调整与优化。

　　作者：孙斌

　　制作：吴飞飞

　　校对：肖梦妍

　　审核：颜宝辉